在人工智能（AI）浪潮席卷全球职场的今天，我们正面临著自工业革命以来最深刻的工作模式与组织变革。从生成式AI（Generative AI）的兴起到AI Agent的概念逐渐成熟，科技以前所未有的速度重塑著企业运作的方式。效率，已不再是企业追求的稀缺资源，而是像水电一样，成为了“标准配备”。然而，当机器可以做得更快更准时，领导者真正的价值何在？这场以效率为名的数位革命，如何影响了企业与员工之间那层无形的“心理契约”（Psychological Contract）与最核心的“信任感”？

文：Michael C.S. So ｜ AiX Society

我在推动团队伙伴使用像钉钉（DingTalk）, Teams 这类 AI 办公自动化（OA）系统的亲身经历中，深刻体会到这场变革的核心挑战：这场转型，技术只占一小部分，更大部分是如何进行以人为本的“变革管理”（Change Management）。

效率的标准化与信任的动摇

过去，我们将“心理契约”分为两种：基于薪资与工时的“交易型契约”，以及带有社会情感连结、注重长期合作与信赖的“关系型契约”。研究显示，在AI未介入前，关系型契约能显著提升员工的工作投入和对公司的信任。

但随著 AI 技术的引入，这种正面的影响却明显下降。AI 不仅改变了任务的执行方式，还可能引发一种新型的关系变异——“异化型合约”（Alienational Contract）。当工作被 AI 技术全面管理，人际交流大量削减，员工与公司之间的关系变得浮光掠影，员工可能会因此感到疏离、不安，进而导致生产力下降。

员工的担忧是真实且多维度的。首先是工作不安感，特别是对较低技术性的工作而言，AI 造成了未来的不确定性。其次是信任关系弱化，当 AI 技术成为主要操控力量，员工对公司的信任关系会大打折扣。我们的调研也证实了这个巨大的信任缺口：有 58% 的员工担心工作保障（工作岗位被替代），但只有不到三分之一的高管（29%）意识到员工有此担忧。此外，60% 的员工担心 AI 可能会增加工作压力和疲惫感，但仅 37% 的企业领导者认识到此问题。

这种普遍的焦虑和不确定性，使得 AI 导入工作流程时，即使技术本身再优秀，也可能因为*“变革管理不当”而失败*。麦肯锡（McKinsey）的研究指出，企业扩大 AI 应用规模的最大障碍，并非员工准备不足，而是领导者在推动转型时的步调过于缓慢，且低估了员工对 AI 的认知与渴望。事实上，大多数员工（95%）认为在工作中应用生成式 AI 将大有裨益。

领导力的重塑：效率靠机器，人味靠你

在 AI 时代，效率已是基本盘。领导者的核心使命，因此从“完成任务”转变为“凝聚人心”，在人与人之间建立连结、理解与支持。前台湾微软首席营运长陈慧蓉（Flora）老师提出，领导者必须从“无所不知”（Know-it-all）的心态转向“无所不学”（Learn-it-all）的心态。领导力的价值，就在于能否提供更贴近人心的情感驱动。

这要求领导者重新定义自己的角色，从传统的控制者转变为赋能者与教练。当 AI 能处理流程和数据时，领导者应当运用“教练式领导”（Coaching Leadership）的核心技能：提出对的问题，而非给出标准答案。这种转变有助于团队成员探索更多可能性，并更愿意分享创新想法。

为了在 AI 介入下保持员工的体验和投入，企业必须采取具备“人味”的领导行为：

1.⁠ ⁠刻意创造无 KPI 的时刻： 不要让所有交流都围绕绩效和数字。非正式的合作网络是推动创新的关键，而心理安全是高效能团队的核心基石。

2.⁠ ⁠让 AI 帮你省事，把时间还给人： 将例行行政任务交给 AI，释出时间专注于指导和连结与成员间的关系。麦肯锡估计，生成式 AI 最多可自动化 30% 的工作时数。领导者应利用省下的时间与员工进行深度对话。

3.⁠ ⁠持续开放沟通和培训： 使员工了解 AI 如何辅助工作，清楚未来发展。这不仅是技术培训，也是为了确保员工在 AI 导入过程中保持心理上的理想状态（Net Better Off），因为处于理想状态的员工更愿意接受 AI 技术。

我的变革之旅：从“被动接受”到“主动协作”

我亲身经历了推动合作伙伴采用 AI OA 系统的巨大挑战。这是一个典型的组织变革案例，完美地体现了从追求效率到重建信任的过程。

最初，我们的重点完全放在效率上。AI 系统承诺自动化重复任务，例如报告生成、数据分析、以及跨部门的日程协调。我们期望伙伴们能像机器一样，以前所未有的速度运作。然而，正如变革管理模型中的“解冻”阶段（Unfreeze）所描述，当旧流程被挑战，伙伴们很快进入了“抗拒”阶段。

抵抗的初期阶段：异化型合约的幽灵

抵抗首先体现在对系统的不信任和低采用率。我发现，有些资深合作伙伴虽然表面上使用新系统，但私下里仍使用传统邮件或旧式表格，这就是“低采用率”和“隐性抵抗”。他们不只是抗拒技术本身，而是害怕 AI 会取代他们累积多年的经验和判断力。

这种焦虑导致了“异化型合约”现象的出现。有伙伴问：“既然 AI 写的报告比我快，那我的价值是什么？”他们感到被边缘化，认为公司只在乎 AI 带来的绩效，而忽略了他们作为个体的贡献。在 Bridges 过渡模型中，他们正处于“结局”（Ending）阶段，经历著对旧工作方式的“失落感”。

如果我当时像来源中那位 Maggie 总监一样，只关注数据缺漏，并用 AI 十分钟产生的完美报告去当众指责他们，结果很可能就是失去一位核心伙伴。

转型的关键：从效率压力转向人味

意识到问题核心不在于技术，而在于沟通与情感支持后，我们调整了策略，进入了变革的“转变”（Change）或“中立地带”（Neutral Zone）阶段。我们开始实施变革管理中的关键策略。

1.⁠ ⁠透明化沟通与教练式提问： 我们没有直接要求“你必须使用 AI”，而是坦诚地沟通 AI 整合的原因和益处。我们效仿“教练式领导”的原则，举行了非正式会议，刻意避开 KPI。我开始提问：“你觉得 AI 在哪个环节最让你感到压力？”“你理想中专案成功的样貌是什么？”。这些提问让伙伴们从“被动接受者”转变为“思考引导者”，参与到流程的重塑中。

2.⁠ ⁠全民教育与技能提升： 尽管 94% 的员工表示他们对学习新技能做好了准备，但我们仍需提供系统化的培训。我们采用了“全民 AI 教育”的理念，将培训分为三个层次：从掌握提示词设计（使用者），到流程整合与资安管理（部署者），再到理解 AI 伦理（设计者）。透过定制化的视讯训练模组，让他们了解 AI 如何作为辅助工具，而非取代者。

成果巩固：重新冻结与赋能

当伙伴们开始意识到 AI OA 系统可以自动完成 30% 的行政时间（如自动生成会议纪要、预测报告数据），他们被赋予了更多时间去专注于高价值的“人性化”工作——例如，与客户进行深度策略讨论、创意发想，以及进行复杂的决策判断，这些都是 AI 无法取代的创意、同理心和情感智能。

最终，我们达到了 Bridges 模型中的“新开始”，AI 系统真正地被整合到了组织文化中。AI 提升了我们的生产效率（生产效率提升可超过 30%），但更重要的是，透过以人为本的变革管理，我们避免了“异化型合约”的扩散，并强化了“关系型契约”下的信任感。正如 Accenture 的研究所示，当员工感受到被理解和支持（达到理想状态），他们会更积极地接纳 AI，并将最好的自己投入组织。

无法被取代的价值

AI 时代的挑战不在于技术，而在于领导者能否放慢脚步看见人。这场转型要求企业领导者具备同理心和谦逊的态度，以身作则，并为员工创造条件达到理想状态。我们必须将 AI 视为增强人类能力的工具，而非替代品。

效率已经成为机器擅长的事，但“人味”才是领导者真正无法被取代的价值。透过透明沟通、教练式赋能，并让员工参与到变革的设计中，企业不仅能释放 AI 带来的经济效益，更能实现“个人提升”与“企业重塑”的三重机遇。在这个 AI 与人类共舞的时代，领导力的核心使命是让效率与人味并存。