来稿作者：黎基雄教授

在全球供应链竞争激烈的今天，企业仅凭内部实力已经不够了。 面对地缘政治博弈、原材料价格波动以及环保规管收紧，企业要突围而出，关键在于一边提升供应链的动态能力，一边和上下游一起协作创新，再用数码转型把整个系统做大升级。

香港理工大学一项研究显示，企业越能持续在供应链上做创新， 例如新物流模式、绿色配送、平台化协同，就越能在不稳定环境下保持营运、提升收入及市场竞争力。例如，某家电企业，过去倚赖单一外国零件供应商，疫情期间几乎停产，其后重组供应链，与本地供应商共同改良零件设计，同时优化物流路线，结果交货期缩短、库存压力减少，还打开了内销新市场，正是供应链创新的具体例子。

该研究把供应链动态能力拆解成三种能力。第一是洞察力。有些企业只是出了问题才知道，而真正有洞察力的企业，会提早看到风险与机会。例如某纺织企业，透过持续追踪国际棉花期货价格与运费指数，提前锁定部分原材料合同，并预早安排替代材料测试，当价格暴涨时仍能维持订单履行，甚至趁机抢占市场份额。第二是反应力，即反应够快能在关键时刻敢于决策。某汽车零部件企业在全球芯片短缺时，管理层启动快速决策机制，压缩内部审批流程，马上决定把部分产能转移到需求较稳定的售后维修市场，同时与主要客户协商修改交货条件，虽然短期内牺牲了一些高毛利订单，但避免了长期停工的风险。第三是重组能力，不断重组供应链。某食品加工企业原本所有冷链配送都自己做，在油价和人工成本大升之际，果断把部分城市配送外判给专业冷链平台，自己集中资源做品牌、产品研发和关键客户管理，结果整体成本下降，服务反而更稳定，供应链的灵活度提高。

然而，光有这些能力还不够。关键在于价值共创将能力转化为创新的桥梁。什么是价值共创？简单来说，就是企业不再把供应商、客户当成单纯的买卖对象，而是当成合作伙伴，共同设计产品、优化流程、分享资讯。例如，某运动品牌邀请材料供应商和消费者参与新鞋款的设计，结果产品一上市就大受欢迎，因为真正满足了市场需求。又如，电子产品企业与物流公司共同开发智慧仓储系统，不仅提升了效率，也降低了成本，双方都受益。再比如，某食品企业与农户、加工厂、物流公司和零售商共同建立资讯平台，让各方能即时掌握市场需求和库存状况，当消费者偏好发生变化时，整条供应链能迅速调整，减少浪费和缺货。这种价值共创，一方面直接促进供应链创新，另一方面亦成为桥梁，把企业的洞察力、反应力和重组能力，转化为看得见的创新成果，而不只是停留在概念或内部报告上。

另外，在数码转型做得好的企业里，动态能力更容易转化为有效的共创活动。在数位化程度高的企业中，资讯流通无障碍，决策更快，协作更紧密。例如，某食品企业利用云端平台，让农户、加工厂、物流公司和零售商实时共用库存和销售数据，当市场需求变化时，整条供应链能即时调整，减少浪费和缺货。又如，汽车制造商导入工业互联网，让全球各地的零件供应商能即时回报产能和运输状况，提升了供应链的韧性。还有某电子产品企业，利用大数据和人工智慧预测市场需求，提前调整生产计划，避免了库存积压和资源浪费。在数码化水准高的企业中，同样的共创动作，往往带来更大的创新回报；相反，数码化不足的企业，即使口头上支持共创，实际上因资讯不透明、反应迟缓，结果只是多开会、少落地。

企业应提升供应链动态能力，建立风险预警及快速决策机制，连接上下游数码系统，并培养复合人才。未来竞争在于供应链生态系统的优劣。善用动态能力、价值共创及数码转型的企业，将在新全球供应链竞争中赢得先机，成为真正的行业领航者。

作者黎基雄教授是香港理工大学工商管理学院副院长（学务统筹）、物流及航运学系暂任系主任、航运及物流讲座教授。

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