来稿作者：杨思毅

今年5月，英伟达（NVIDIA）行政总裁黄仁勋接受新加坡CNA访问，被问到“把人折磨成伟大”的管理方式。他说，台湾父母眼中没有甚么足够好，他对员工也一样，总会挑问题。6月在台北，他又笑言，被亚洲父母养大，一辈子都需要心理治疗；如果在乎一个人，就会仔细批评。亚洲人太熟悉“我闹你，因为我锡你”。但一句“为你好”，就足以把羞辱合理化成管教吗？

11月12日，黄仁勋辞任英伟达行政总裁及董事。多宗婚外关系、利益冲突和美方国安疑虑引发危机。我更想问：假如创办人靠羞辱和恐惧建立下一间英伟达，我们愿意吗？

严格回馈和高标准本身并非虐待。美国学者Bennett Tepper把“辱虐式督导”（abusive supervision）界定为下属感受到上司持续敌意的言语和非言语行为；另一管理学者Amy Edmondson所说的“心理安全感”，则是团队相信可以安全提问、认错和表达异议。当批评演变成羞辱和恐吓，下属不敢不同意，领袖收到的资讯便可能失真。

一千美元小费与一小时咆哮

11月12日，《The Thinking Machine》作者Stephen Witt在《纽约时报》记下两幅画面：2023年在Denny’s吃早餐，黄悄悄给女侍应一千美元小费；另一边，Witt形容他几乎不能容忍异议，有人坚持反驳，他便可能爆发，一场训斥可逾一小时，高层看来真的害怕他。

Witt又形容英伟达内部存在“omertà”：黄在场时，下属陪着笑；他离开后才低声说真话。这些是Witt和受访者的描述，并非独立调查结论；但这种情况可能已出现管理学者 Elizabeth Morrison与Frances Milliken所说的“组织沉默”（organizational silence）：人人知道某些话最好不要讲，最高权力者听到的资讯便开始失真。

对外慷慨对内令人害怕

美国临床心理学家Ramani Durvasula在《It’s Not You》（2024）一书解释“群体型自恋”（communal narcissism）。这个概念由Gebauer等学者于2012年系统提出，指有些人的自我优越感建基于“我很慷慨、无私、道德高尚”的形象。Ramani提到，这类人可热衷慈善公益以获得认同；她甚至举例，有人建立大型非牟利机构，却恶待员工。

这概念提醒我们：对外慷慨，不能反证对内没有伤害。Ramani描述的narcissistic personality style，还包括特权感、对认证的高度需要、同理心不稳定、控制与支配，以及底层的不安全感和脆弱。当一个人感到被否定、失去控制或暴露不完美，羞耻可能转成愤怒、攻击和推卸责任；身边的人承受的便是反复猜度、步步为营。

她亦以理想化、贬低及好坏日子交替的关系循环，解释为何一些人即使受伤，仍等待下一次温暖，甚至怀疑自己太敏感。我和身边一些教育界、社福界朋友，也经历过这类令人困惑的领导关系：有人刚猛烈责骂同事，下一刻又温暖鼓励；公开谈关爱与同理心，身边的人却会因预期被责骂、否定或反击，而自我审查，不敢提出异议、承认错误或说出真实观察。我也是近半年读Ramani，才找到语言理解这些经历。

善意沟通令我更重视“意图”与“影响”。“我闹你是为你好”只是意图；若只执著于此，便会忽略对方承受的失眠、焦虑、不敢开口，以及下班后仍然绷紧。

自比“烂人”就等于承担责任？

黄仁勋下台后，11月13日，Bloomberg报道，据近期与他接触的人士透露，他开始严厉自责，甚至以“piece of sh_t”（烂人）形容自己，表示最关心妻子及其他涉事女性。

Ramani描述，自恋特质可伴随强烈的脆弱感和羞耻；当自我形象受重大冲击，有些人可能由强势转向自我贬低和无助，脆弱型自恋亦可能伴随受害感。但不能因此断定黄在操控别人；他可能真的羞愧或后悔。真正值得追问的是：自责后，有没有承认做过甚么、造成甚么影响，并愿意承担后果？

Ramani区分真正承担责任与缺乏实质承认的道歉。说“我是一个烂人”，焦点仍可能停留在“我是甚么人”；承担责任则要回答“我做了甚么、伤害了谁、如何停止、修补和接受后果”。强烈自责甚至可能令身边的人转过来安慰他，原本受伤者的经历再次被挤到旁边。领袖再羞愧，也要看之后是否接受调查、尊重受影响的人、承担责任和改变。

“员工自愿留下”就没有伤害？

有人会说，英伟达员工是成年人，不喜欢可以辞职；不少人亦因公司成功致富。但接受高标准，不等于接受羞辱。股票、使命感、忠诚和离开成本都会影响选择。

组织行为学者Jenny Hoobler与Daniel Brass（2006）发现，员工感受到上司辱虐，与家人报告更多家庭贬损行为相关。Mary Mawritz等（2012）则发现，上层经理与下一层主管的辱虐行为相关，并以社会学习理论解释这种“滴漏效应”。

研究并非以学校或家庭为场景，不能直接推论老师或家长一定会把承受的伤害转向孩子；但它提醒我们，权力与互动模式可能向下流动。老师或家长若长期在羞辱、恐惧和高压中生活，情绪调节与关系容量可能受影响，再进入师生、亲子及家校互动。这正是JUST FEEL强调“Adults first”：照顾大人，也是在保护孩子。

董事会敢不敢动最重要的人？

Bloomberg报道，黄仁勋自2025年底起在内部被问及相关关系时一直否认。10月底消息传出后，由长年投资者、生意伙伴和朋友主导的董事会起初不愿公开行动；直至法律总顾问Tim Teter上门对质、黄承认婚外情，并坚持董事会必须处理，公司才委托外部律师调查。其后再有涉及直接下属的婚外关系报道，董事会最终要求黄离职。黄约有60名高层直接向他汇报，公司亦没有传统继任计划。当公司极度依赖创办人，问题便是制度能否制衡他。

美国心理学家Jennifer Freyd提出“机构背叛”（institutional betrayal）：当人依赖的机构未能防止伤害，或问题浮现后仍淡化、拖延、保护权力较高者，机构也可能加重伤害。放回Nvidia，值得看的不只黄做过甚么，而是董事会在已有疑虑时是否愿意查问、能否独立于创办人，以及说真话的人有没有足够权力推动行动。

相反，“机构勇气”（institutional courage）要求机构即使真相令人不舒服、有风险、有短期代价，仍主动追寻真相并采取道德行动，包括权力制衡、保护说真话的人、妥善回应披露、匿名了解权力较低者的经历，以及伤害后承认责任、道歉和修补。Tim Teter坚持董事会必须处理、公司其后委托外部律师调查，可视为朝向机构勇气的行动；但真正有韧性的制度，不应等到危机爆发、传媒介入后，才第一次有能力制衡最有权力的人。

香港学校和慈善机构准备好了吗？

试想一间倡议身心健康、标榜关爱与同理心的教育或社福机构，领导层却以羞辱和恐惧管理同工，既与自身价值产生落差；外界亦可能因对公益领袖的想像，而难相信前线的经历。

老师敢不敢对校长说：“你的话伤害了我”？同工敢不敢对总干事说：“这个安排令我不安全”？提出问题后，会得到回应，还是被认为不够投入？

JUST FEEL 感讲自成立起推广善意沟通，我们也有做得未够好的地方。善意沟通提醒我们，不论权力高低，每个人的感受和需要都值得被看见；“庆祝与哀悼”和匿名心理安全问卷，正是尝试把这个信念变成团队的日常做法。我们希望让较难开口的人也有渠道表达，及早看见张力、修补关系；实践中亦曾发现，管理层以为的安全，与同事感受到的有距离。一些伙伴学校的校长和主任亦开始在核心团队尝试。

这些做法不只减少伤害。当老师和管理层亲身经历被聆听、被尊重和坦诚表达，更有空间把同一种关系带进课室和家校沟通；学生也会从大人如何处理分歧、错误和修复中学习安全和尊重。我们仍在学习：掌权者要愿意聆听，建立安全的反映、跟进和制衡，承认不足后仍要具体改变。

对领袖而言，考验是权力比你低的人挑战你时，你能否仍尊重他；对董事会和校董会而言，则是最成功、最难取代的人造成伤害时，制度还敢不敢说“不”，下“长痛不如短痛”的决定。

假如一位“把人折磨成伟大”的领袖真的能建立下一间英伟达，我们愿意付出甚么代价？又有哪些代价，无论市值、成绩或服务人数多漂亮，都不应要求员工、家人和下一代替我们承受？

作者杨思毅是慈善机构“JUST FEEL 感讲”共同创办人兼执行总监。

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