10月底，全球啤酒巨头嘉士伯发布了第三季度业绩。报告显示，公司当季总销售额增长18%至241.4亿丹麦克朗，若剔除并购影响，销售额微降1.4%。在全球啤酒消费疲弱的背景下，这一成绩已属不易。AB InBev预计全球啤酒市场今年仅增长1%，而喜力第三季度收入同比下滑4%。在行业整体趋慢的周期里，嘉士伯能够保持稳定表现，其背后的制度力量远比外界想象的更为关键。

实际上，纵观全球啤酒业的百余年发展史，许多品牌消失在了历史长河中。19世纪末的伦敦Barclay Perkins曾是全球最大啤酒厂，却在二战后被Courage吞并，品牌如今只剩档案馆里的标签；苏格兰的Drybrough、德国的Patzenhofer等品牌，都在资本整合的洪流中销声匿迹。与此相比，嘉士伯从哥本哈根郊外的一家小型作坊，成长为全球第三大啤酒企业，不仅品牌名称始终未变，总部和实验室从未搬迁，就连“Probably the best beer in the world”的广告语也沿用至今。这种跨越周期的韧性，关键来自一个特殊的治理结构——基金会制度。

1876年，嘉士伯啤酒的创始人J. C. Jacobsen成立嘉士伯基金会，并将个人持有的全部公司股权捐赠给基金会，自此，基金会成为嘉士伯的控股主体。Jacobsen的核心判断是，只有科学界主导的基金会才能保证企业未来，而家族无法保证企业的长期科学精神与独立性。因此该基金会的董事会成员都是科学家或学者，由丹麦皇家科学暨文学院从其院士中选举产生。具体构成上，基金会董事会通常由五名成员组成，其中三名是来自科学院的自然科学类院士，两名为人文社科类院士。值得注意的是，该结构自1876年创立至今未曾发生过变化。

除此之外，基金会制度还能保证Jacobsen的价值观被传承下去。Jacobsen完美主义及长期主义的理念，仍长存于基金会的章程之中，被后来的管理层贯彻执行。1955年，一批大麦受潮导致品质受到影响，当时的管理层提议降价出口非洲以减少损失。然而基金会却引用Jacobsen遗嘱中的条目，下令将价值200万丹麦克朗的原料全部报废；1992年波兰政府邀请嘉士伯收购华沙啤酒厂，但要求用廉价原料降低成本30%，基金会再次以“配方不可降标”为由拒绝。正是由于基金会掌握绝对表决权，这些坚持品质、维护长期价值的决策才能在短期利润压力下继续得以执行。

Jacobsen还认为，企业应“为科学与国家利益而存在”，因此他积极承担相关的社会责任。比如Jacobsen在1875年自费建立实验室，并规定“所有成果公开发表，免费共享”。1883年，实验室刚分离出纯种底部酵母，基金会立即放弃专利，把菌种寄给欧洲各大酒厂。基金会同样继承了这一精神。粗略计算，过去二十年，基金会累计公益支出超过80亿丹麦克朗，相当于同期丹麦国家科学基金预算的12%。同时，嘉士伯基金会的资助还推动了大量先进科学的发展。比如，量子物理方面的科学家，后来的诺贝尔奖得主尼尔斯·玻尔就曾获得其赞助，基金会定期为他提供资金用于科研经费和购置仪器。同时，嘉士伯基金会还为其提供荣誉住宅，并且帮助他进行著作出版。

另一方面，基金会制度的价值还体现在企业扩张和危机时期的“稳定器”功能。2003年，嘉士伯为收购合资伙伴Orkla的北欧啤酒资产必须进行大规模增发。基金会在关键时刻认购了大量股份，使公司在完成战略性并购的同时，依然保持对集团的控制权。2008年收购苏格兰纽卡斯尔公司后，嘉士伯债务水平达到历史高位，而新市场表现不及预期给公司带来巨大压力。在外界担心其被迫出售资产或让渡控制权之时，基金会再次发挥稳定作用：通过参与配股、支持董事会决议和提供长期股东背书，使公司最终完成去杠杆并且没有使控制权旁落，也没有被迫出售关键资产，维持了整个体系的稳健经营。

关于家族成员在这一制度下的处境，Jacobsen的做法也具有显著特色。与许多以家族为核心的企业不同，Jacobsen明确将公司控制权交给基金会，家族成员通常并不在基金会董事会中占据制度性席位。虽然他们不再持股，却并未被抛弃。一方面，Jacobsen在遗嘱中为子女设立了递减式个人信托，并指定基金会为年金代发人；另一方面，家族成员可在基金会赞助的博物馆、文化委员会或科研机构任职，领取薪金，并继续享受家族带来的社会网络与声望。

实际上，在欧洲，基金会治理并非孤例。诺和诺德、宜家、博世等大型企业也采用类似结构，通过“基金会控股—企业运营—利润回流社会”的机制实现公司稳定与社会责任的统一。诺和诺德基金会今日已成为全球最大慈善基金会之一，而诺和诺德公司也成长为欧洲市值最高的企业之一。

对于中国而言，这一模式具有现实启示意义。改革开放孕育了第一批优秀的民营企业，而这些企业现在已到了接班传递的时候了。毕马威中国主席邹俊近日指出，中国民营企业正迎来历史上首次大规模、集中性的二代接班潮，诸多家族企业已进入代际传承的关键窗口期。但传承并非一帆风顺。数据显示，全球仅30%家族企业能延续至第二代，传至第三代者不足12%，而中国未来十年将有超300万家民企面临传承考验，涉及资产规模达数十万亿元人民币。邹俊表示，企业传承中有大量二代企业家改革遇阻、创业失败等案例。在此背景下，嘉士伯的制度化治理经验为中国民营企业提供了一套值得参考的范式。

总的来看，通过基金会制度，嘉士伯既没有像许多家族企业那样在代际交替中迷失方向，也没有像许多上市公司那样被短期主义裹挟，而是在一个既保护价值观、又促进扩张的双重结构中，持续成长为全球性的啤酒巨头。嘉士伯的案例表明，企业真正的长寿，不依赖家族血缘，也不依赖资本市场情绪，而依赖一种能够把正确价值观传承下去的制度安排。在中国民营企业面临大规模接班的时刻，嘉士伯探索出的经验值得借鉴。

最终分析结论：

在行业百年整合浪潮中，嘉士伯依然稳健，这与基金会制度密不可分。基金会传承了创始人的价值观，坚持长期主义与完美主义，并推进科研和公益事业，在国际化扩张中也给予公司坚定支持。它既避免了家族企业的代际传承风险，也免受资本市场短期影响，实现长期稳定经营。对于中国处在代际交替中的民企来说，嘉士伯的经验值得借鉴。

本文原载于2025年11月25日的安邦智库每日金融栏目