黄仁勋给底下工程师很大的空间。他给属下的电子邮件往往简单到只有两、三行。《英伟达之道》（The Nvidia Way）中说，对英伟达（Nvidia，又称辉达）的新员工来说，要习惯黄仁勋简短的电子邮件是一项挑战。但从某个层面来看，这正是黄仁勋想要的。（以下内容节录自《刘必荣的领导笔记：上位的谋略、在位的智慧、交棒的艺术》。）

英伟达大多数高阶主管都同意，黄仁勋希望员工发挥自己的专业判断力，诠释他下达的指示。他不想控制每一项决策。实际上，过于详细的指示可能会扼杀员工的独立性和主动性，而这两者正是他想要培养的。

他给属下的电子邮件很简单，也希望属下在报告时不要长篇大论。英伟达一位高阶主管说：“黄仁勋要告诉大家的重点是，报告工作成果时，不要把所有东西都一股脑地丢给他们，必须以能够引起他们兴趣的方式呈现。这么一来，如果他们有需要的话，就可以询问更多细节。黄仁勋尝试帮助公司提高效率，并提醒我们，谨慎对待彼此的注意力。如果你想要在大型企业里发挥影响力，切勿浪费其他人的时间。”

谨慎对待彼此的注意力。

这句话讲得真好。我们常常碰到员工做简报的时候，为求保险，把所有搜集到的资讯全倒了出来，结果反而遮蔽了自己想要讲的重点。不但浪费时间，也让听众的注意力失焦。在大企业里做简报时，这是一大禁忌。

在给属下空间的同时，黄仁勋做了两件事，以确保底下的人所做的符合上面的要求。一是与属下共享充分的资讯。英伟达的组织结构非常扁平，黄仁勋花了很多时间与员工沟通，以确保每一个人都清楚知道公司的整体策略和愿景，减少模棱两可的情况。黄仁勋与员工共享的资讯，在大多数公司可能是只限在高层流通的程度。共享资讯，也成为了英伟达的文化。

另一个就是善用白板，让员工自己知道自己在做什么。《英伟达之道》中说，员工每次站在白板前，都要从零开始写，尽可能完整而清晰地表达自己的想法。如果报告人还没有想清楚某件事，或者他们的逻辑是建立在错误的假设上，就会立刻显现出来。利用PPT简报，还可以透过漂亮的格式和误导性的图表、文字，掩盖不完美的想法。但是在白板上，没有藏身之处。善用白板是英伟达的文化，其他企业也可以学。

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直接反馈

当然，员工也会犯错。面对这些科技菁英，领导者该怎么给反馈？黄仁勋给反馈很直接，也很不留情面。黄仁勋会在大型会议上直接给员工回馈与批评，让更多人可以从这项错误中学习。被批评的人也不会觉得没面子，因为黄仁勋也常常这样当众批评自己。

黄仁勋说：

我不喜欢放弃员工，我宁愿折磨他们，让他们变得伟大。

这点跟乔布斯（Steve Jobs，又译贾伯斯 ）很像。

乔布斯曾经用磨石头比喻带领科技怪咖的艺术。他说：“集合一群才华洋溢的伙伴，让他们相互对撞、甚至大吵，这会制造一些噪音，但是会让对方变得更棒，也让点子变得更棒！”

《乔布斯传》（Steve Jobs）一书对乔布斯的评价是：

他是操纵员工情绪的高手。

他以羞辱员工著称，但得到他的肯定，他也能把你捧上天。他从不以高薪来留才，却能让顶尖人才为他效力。

黄仁勋和乔布斯的目的，都是要让员工成长。但不是每个人都是黄仁勋或乔布斯，我们领导的公司也不是英伟达或苹果，员工也未必都是充满抱负的科技人。充满抱负、想跟著领导者一起改造世界的人，或许经得起严厉的批评，但大部分人都经不起这样的羞辱。那么，一般公司该怎么给员工反馈？

首先，必须点出问题所在，让员工知道，如果不改变，会造成多大的问题或多不好的影响。然后跟员工一起讨论要如何改善这个现象或行为。不是领导者指示该怎么做，而是双方一起讨论要如何解决问题。而且最好采一对一的方式，比较有效果。

最后别忘了，一定要有考核制度托底。IBM前执行长葛斯纳（Lou Gerstner）说得好：

员工不会做你希望他做的事，他只会做你要考核的事。

黄仁勋给属下的反馈很严厉，但是他对属下的关心也很令人感动。领导者什么样的行为，会让属下觉得被关心？根据美国学者的研究，长官叫得出我的名字，也叫得出我孩子的名字，以及长官告诉我在这个岗位上可以成长，会让属下觉得自己被关心。拿这两点去看黄仁勋，完全可以得到应证。

英伟达前开发人员兼技术工程师杨彼得在迎新派对上第一次被介绍给黄仁勋认识。其实黄仁勋已经知道他是谁了，黄仁勋对他说：“你是杨彼得，曾任职于索尼PlayStation和3dfx，来英伟达已经一年了。”他对派对上五十位新进员工的履历，都能这样如数家珍。

杨彼得觉得，公司有多达数千名员工，黄仁勋身为执行长，竟然愿意花那么多时间和精力和每一位员工建立连结，让他备受鼓舞。这也显示黄仁勋关注公司里每一个人的表现，了解他们的潜力，也期待他们有相应的发挥。

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打造新人设

黄仁勋非常具有领导者的特质。根据美国学者的研究，属下会期待领导者具备三种能力：

一是技术上的能力，知道这事该怎么做；
二是操作上的能力，知道该怎么运用这些知识；
三是政治上的能力，知道谁该做什么，又该怎么影响这些人，让他们去达成任务。

有些领导者不喜欢碰政治，认为自己应该保持中立，超越俗世纷争。但学者指出，又要建立人脉网络，又要超越俗世纷争，这根本做不到。因为愈不愿触碰政治，就愈不知道一个组织是怎么运作，也愈不知道如何借力使力发挥影响力，更没办法争取到足够资源与支持去成就一件事。而愈成不了事，属下就会愈怀疑你的能力，对你愈不信任。

拿这三种能力来看黄仁勋，会发现他全都具备。尤其是政治上的能力。前文提到，避免办公室政治干扰工作，是英伟达的一大特色，但身为领导者，却必须精准掌握政治的杠杆与进退的分寸。长官必须懂政治，才能在外冲锋陷阵，才能为属下遮风蔽雨，给属下一个不必担心政治的安全工作环境。

黄仁勋有足够的政治敏感度。光是他该穿皮衣的时候穿皮衣，该穿西装的时候穿西装，该穿唐装的时候穿唐装，就让人不得不佩服他的细腻。他能够说服川普放行H20芯片销往中国，更是政治说服的经典。

黄仁勋的人设也是精心设计的。根据《黄仁勋传：英伟达创办人如何打造全球最抢手的芯片》（The Thinking Machine: Jensen Huang, Nvidia, and the World's Most Coveted Microchip），他的皮衣造型是在2015年才正式确定下来。书中也透露他过去并不喜欢别人找他自拍。

书中说，以前黄仁勋如果想放松，会一个人去看电影，特别是《复仇者联盟》（ The Avengers）系列，除了看剧情，也给里头的电脑合成影像特效打分数。因为黄仁勋的照片屡屡登上Reddit的英伟达讨论区，所以常常在电影院里被漫威粉丝认出来。黄仁勋受够了观众找他自拍，一度只看早上十点的早场电影，却依然躲不过被堵的命运。最后，他只好放弃到电影院看电影的嗜好。那时的黄仁勋，和现在我们看到乐于和粉丝自拍的黄仁勋，显然有很大的不同。

黄仁勋也很会演。对领导者而言，会演很重要。《英伟达之道》透露了一个故事：当RIVA 128大卖的时候，他在年底的公司会议上，从外套口袋拿出一个厚厚的信封，里面塞满崭新的一美元新钞。他走遍会议室，给每个员工一张信封里的钞票，象征RIVA 128订单赐予他们的财务救生索，也提醒众人，他们的处境仍不太稳定，不宜大肆庆祝。这就是戏剧性的表演。

葛林的《权力的48法则》（The 48 Laws of Power）当中，第二十五条法则为：

为自己打造新人设。

书中说：“不要扮演社会强加给你的角色，打造全新的人设，再创自我。你的新人设除了要能吸引众人的目光，还要时刻带给观众新鲜感。面对群众时，请做出一些戏剧化的言行举止，以提升权力等级，并让自己的个性显得更与众不同。”

书名：刘必荣的领导笔记：上位的谋略、在位的智慧、交棒的艺术

作者：刘必荣

作者简介：谈判大师、国际关系权威。现任东吴大学政治系与EMBA教授，政治大学企家班、中央大学、逢甲大学、高医大、厦门大学、香港大学EMBA及台湾科技大学EMRD兼任教授，“和风谈判学院”主持人。专研谈判理论，并致力于谈判观念与谈判艺术的推广。1988年开始，在各公民营企业主讲谈判课程，并为外交部、文官学院、外贸协会、陆委会定期讲授谈判课程。1990年，成立和风谈判学院，针对政府与民间需要，开设各种不同谈判讲座，推广研究谈判的风气。30余年来，上过刘教授谈判课程者达数十万人。

在台湾，近年邀约内训的公司包括：美国在台协会（AIT）商务组、广达电脑、光宝科技、鸿海集团、长荣集团、工研院、文晔科技等。许多公司从业务人员到高级主管，都不只一次上过刘教授的课。中国大陆方面则包括：中国IBM、建发集团、中国惠普、中国西门子、中国移动、中石油、中海油、扶升实业、华新丽华、香港IBM、中国国药控股、厦门建发集团等公司。

著作众多，包括：《刘必荣的领导笔记：上位的谋略、在位的智慧、交棒的艺术》、《利与赢：刘必荣谈判实战课》、《刘必荣谈判精华课：33年经验集大成，上过这堂课，视野、思维无限宽广》、《世界地图就是你的财富版图：掌握国际观，获利更可观》，也有有声书作品。Podcast节目：《刘必荣国际新闻评论》（每周二播出）。

出版社：先觉出版社

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