胡恩威专栏｜奇妙的揭发者

西九文化区的困境，早已不是新闻。财赤、卖地、延宕、争议，萦绕这片40公顷的临海土地。2024年，政府准许西九出售住宅物业以解财困，看似是续命之举，实际上却再次把“文化”押在“地产”的浮台之上。香港的五年计划提出“文化产业化”，鼓励文化艺术走向市场、吸引投资，创造可持续的生态。西九作为香港历来最大的文化投资，需要的并非一次过的地产输血，而是彻底的产业模式转型——由依赖地产补贴，转向开发本身的文化创投能力，开拓多元资源，打造西九文化品牌，成为一个真正的文化集资中心。改革之路，必须从顶层设计、管理架构、商业模式，到跨界合作，环环相扣，方可让西九摆脱“文化地产”的宿命，蜕变为香港创意出海的旗舰。

“文化为主、地产为辅”的原则主次颠倒

先说病灶。西九文化区的运作逻辑，长年以“地产补贴文化”为主轴。即将落成的写字楼、豪宅与酒店，正是此模式的具体呈现。当初承诺的“文化为主、地产为辅”原则，后来却显得主次颠倒——文化设施的兴建与营运，竟须仰赖卖地与租务收益来支撑。这种“以地养文”的思维，非但压缩了真正的文化发展空间，更令西九陷入被动：地产市场波动，文化经费便摇摇欲坠。更根本的问题是，它违背了文化产业化的核心精神——文化本身应该创造价值，而非永远扮演被供养的角色。国际间，伦敦南岸中心、纽约林肯中心、百老汇，甚或上海西岸一带，都早已证明文化场域能够透过节目策划、品牌输出、商业合作、知识产权营运，形成自给自足的产业链。偏偏香港西九，至今仍困在“收租养文”的旧壳里。

管理架构上的割裂，同样拖垮了西九的竞争力。场地与节目分离的管理模式，造成了行政臃肿与决策迟缓。场馆一方只管硬件维护与租务，节目策划则由另一团队负责，彼此缺乏协同。一个具备产业视野的文化区，必须把场地营运、内容创作、市场拓展、品牌授权融为一体，方能灵活应对市场。西九管理局内部的架构极需整合，部门应统一管理，精简叠床架屋的行政层级，并在财务控制上设立合理的人员薪酬框架，避免资源错配。更重要的是，领导层应有清晰的激励机制，鼓励开拓多元资源，而非只着眼于地产收益或政府拨款。若管理层的年薪与花红，可以与西九品牌的商业价值、国际合作数量、自创节目收益等绩效挂钩，整个团队的思维方式自然会变。

商住楼面取代室内表演场地

硬件与空间的规划，同样需要大刀阔斧地重新想像。西九原初蓝图里，曾有会展中心以及一座万人级别的大型室内表演场地，可举办大型展览、流行音乐会、大型颁奖礼及国际级娱乐盛事。遗憾的是，这构想后来被搁置，取而代之的竟是更多商住楼面。如今香港极度缺乏具备国际规格而又容量适中的室内演出空间，启德体育园虽大，却非专门为音乐演出设计；红磡体育馆已经饱和，亚洲国际博览馆位置偏远。缺乏一流硬件，便直接导致顶级音乐剧、流行演唱会绕过香港，落户澳门、深圳、新加坡或上海。

去年多出一线百老汇音乐剧巡演，宁选深圳、澳门、上海也不来香港，正是因为香港欠缺具产业意识的经营平台和足够的场地资源。事实上，兴建临时场馆是低成本且高效的解方。日本、内地城市常常利用临时建筑打造演出空间，成本可控，使用寿命可达五至十年，既可迅速填补硬件缺口，又能将营运风险控制在合理范围。伦敦周边的RBB（Riverside Box Barn）项目，就是个经典案例：以模组化钢架与环保物料搭建的临时文化空间，成功聚集人流、测试市场，最终带动周边区域的文创发展。西九拥有大量未用尽的土地，完全可以引入这类“快闪场馆”，举办流行音乐节、沉浸式剧场、艺术市集，甚至作为国际项目的试验场，收益模式则以票房分成、赞助与周边消费为主，不必再依赖地产商注资。

西九必须开发自身文化创投能力

这就触及了西九改革最关键的一环：商业模式的彻底转向。西九不应只是场地出租者，而应成为文化创投的枢纽。它必须开发自身的文化创投能力，创造“西九”品牌，让品牌成为集资中心。举例来说，西九可以发行文化债券，让公众以较低门槛投资大型节目制作，并分享票房或转播权收益；也可以成立文化创投基金，吸引家族办公室、私募基金及企业参与，投资于具潜质的表演艺术、数码艺术、流行音乐制作，甚至与深圳的创科公司合作，开发虚拟偶像、沉浸式互动体验等新物种。

当西九拥有自己的节目IP，它就能够像上海文广演艺集团（SMG Live）那样，将节目版权卖到内地、亚洲乃至全球，赚取远比场租更高的回报。上海近年透过不同系统经营不同场地——民营的、国有的、混合制的，各自发挥所长，形成一个蓬勃的生态。深圳也急起直追，滨海演艺中心、光明艺术中心等新场地相继落成，并积极对接国际巡演。香港若再不改变，不出数年，硬件更成熟、市场更庞大的深圳，便会成为国际项目落户华南地区的首选，香港将彻底被边缘化。

西九应成为创意出海平台

西九理应成为香港创意出海的平台，配合国家“十四五”规划赋予香港“中外文化艺术交流中心”的定位，成为真正的国际级产业跳板，而不只是花钱办些形式性的文化交流活动，却无法沉淀为产业动能。要达到此目标，西九必须与内地文旅集团建立紧密的落地合作关系。例如，与紫荆文化集团携手，引入内地优质剧目、展览来港首演，再共同推向海外；与内地不同省市文旅集团，如北京保利、上海文广、江苏演艺等，建立节目联投、场地互换、人才共训的合作框架，令西九成为内地演艺项目走向国际的“转运港”。

同时，跨界合作不应只局限于传统文化领域，与深圳的创科公司合作更是潜力无限。腾讯、华为、大疆等企业，在人工智能、虚拟制作、扩增实境方面技术领先，西九可与他们共同研发“科技+艺术”的新产品，例如在故宫馆、M+等场域推出AR导赏、虚拟展厅，或制作全息演唱会，将内容发行至元宇宙平台，开拓全新的收入来源。

如此一来，西九便不再是单一的地皮供应者或场地管理者，而是一个文化创投集团，类似上海文创文旅集团旗下的产业框架，能够策划、投资、制作、发行及授权，串连起整条文化产业链。它应当有能力吸引一级国际项目主动叩门，而非自说自话地宣称“国际化”，实际上却只能举办些小规模、缺乏市场回响的活动。真正的国际化，是让国际市场愿意为西九的产品买单，让百老汇、伦敦西区的制作人认为“要进亚洲，必须先到西九”。这需要西九具备专业的产业营运团队，懂得国际巡演的规则、懂得版权谈判、懂得金融工具，而不是依赖政府惯性拨款。

归根究柢，西九改革的顶层逻辑在于三点。第一，领导层的改革。管理局的领导须具备文化产业经验，其薪酬与考核应与产业绩效挂钩，驱使领导人主动开拓资源，而非守在维港旁等待地产红利。第二，部门整合与资源精简。合并节目、场地、市场等部门，打破各自为政的壁垒，建立统一的营运体系，降低内耗。第三，商业模式从“地产支援”重回“产业开拓”框架。放弃以地养文的短线思维，转而投资于内容、品牌与平台，打造一个能够自我造血、对外输出的文化生态系统。

香港文化危机在于过分依赖补贴模式

香港文化的危机，正在于过分依赖补贴模式，无论是场地资源还是经营资源，都缺乏多元化的生态支撑。反观纽约，百老汇依靠商业票房，外百老汇与外外百老汇则有基金会、赞助商与小型投资者支撑；伦敦西区同样有成熟的风险投资机制。即使是上海，也发展出国有院团、民营剧团、合资公司等多种经营系统，各自占据不同市场板块，相互竞争又互补。香港呢？长期以来，九成以上的表演艺术团体依赖政府恒常资助，场地则集中在康文署辖下，租务模式僵化，令创作人难以累积商业营运的能力。西九作为最大的公帑投入项目，本应带头打破此困局，却一度陷入地产迷思，实属可惜。

眼前是改革的黄金窗口。深圳的硬件即将全面成熟，大湾区的文化竞争将进入白热化阶段。香港若再拖延，未来不仅流失国际项目，更会失去一整代的文化创意人才。西九必须立即行动，重拾原初蓝图的文化理想，兴建万人音乐厅、铺设临时场馆，以产业基金集资而非地产商包养，让流行音乐、音乐剧、数码艺术在维港畔迸发商业与艺术的双重火花。与此同时，开放胸怀与内地文旅集团及深圳创科企业深度合作，将香港独有的国际网络、法治环境与金融优势，转化为文化产业的催化剂。惟有如此，西九才能从一个靠卖楼续命的“文化孤岛”，蜕变为驱动香港文化产业化、引领创意出海的强劲引擎。这才是西九应有的改革之路，也是香港文化真正走向世界的一线生机。

作者胡恩威是全国港澳研究会会员，江苏省政协委员，进念．二十面体联合艺术总监暨行政总裁。

文章仅属作者意见，不代表香港01立场。

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