夏建芳专栏

在《九龙文旅出路之一：1700万人次访客也救不了西九财赤？》中，笔者探讨了西九文化区如何从“拿来主义”走向“拿出主义”，透过“内容主权”的重构实现“自我造血”。如果说西九的症结在于缺失“内容主权”，那么东九的启德体育园的难点，就是活动日与空窗期客流的极端落差，令商户陷入“旺季薄利、淡季亏损”的“潮汐困局”。根据“共生再造”的理念，启德的出路，不单是盛事，更重要的是重构政府、业主、租户三方关系，从各自博弈转向风险共担、利益共用的共同体。

90％使用率，为何养不起空窗期？

启德体育园这项百亿级公共基建，若将2025年3月1日至2026年4月30日期间的活动分类进行统计，主场馆累计总日数19天，参与人数58.3万，平均每天约3.06万；体艺馆累计96天，参与人数26.2万，平均每天约2,700人。青年运动场138天，参与人数12.6万，平均每天约913人。（编注：以上天数总数来自2026年5月27日政府新闻公报，平均数为作者计算。）

当目光从宏观数字移向微观商圈的生存状态，一个冷峻的现实浮现——以上数据时间跨度425天，主场馆或体艺馆举办活动115天，意味着有近310天大型活动空窗（青年运动场活动平均每天913人，难称盛事）。考虑到节假日时间，还原成商户的每日账本，大约三成时间井喷式爆发的“旺日”，七成时间人客稀少的“淡日”。

这种“一日旺，两日淡”的潮汐式生意，并非商户经营细节失当，而是建基于大型公共设施的商业配套的潮汐型生态——即本文所称“潮汐困局”。必须指出，310天空窗期并非全是“场地闲置”，原因是大型场馆举办一场万人级盛事，往往需要数天甚至数周的舞台搭建、设备调试与场地复原。

旺季赚不到钱、淡季守不住本？

潮汐对商户营运提出苛刻的要求，形成独特的“潮汐肌理”——商户须在极短时间内完成“经营时间切换、人员配比调整、产品结构替换”的三连跳。平日靠民生消费维持的餐厅，盛事一来，便需调动兼职，应对黄金时段的翻倍客流，平日的“高性价比速食”菜单，迅速切换为“高溢价盛事特餐”。

然而，一间餐厅的炉头、座位、人手有限，门外排队的人再多，也没法应付。人流量爆发的高峰日子毕竟是少数，扣除月租金、冷气及全职薪资后，难以填补淡静期的亏损。即使本年度主场馆活动日指标升至40天，带来的依然是脉冲式人流，不会对餐厅生意带来根本改观。

有消息称，启德零售馆商户在“旺日”、“淡日”，营业额可相差四成。这种极端波动，是传统社区商场难以想像的。

制度、商业、区位共构“潮汐困局”？

启德的“潮汐困局”是三重结构性错配叠加而成的结果。

第一，制度设计错配。现行“设计、建造及营运”（DBO）合约以年度活动总日数、总入场人次为核心关键绩效指标（KPI），重“总量规模”、轻“时段分布平衡”，未对潮汐型场馆特殊营运需求作出充分考量。场馆活动多安排在周末黄金档，工作日闲置成常态。

第二，商业模式错配。文体园区收益集中活动日，商户需承担全年恒定租金。恒定租金适合人流平稳的社区商场，与启德这种人流大起大落的场馆不匹配。国际经验显示，伦敦O2体育馆透过园内多元化永久娱乐设施填补非活动时段；新加坡Kallang Wave Mall则倚靠社区民生消费与运动培训日常化来平滑曲线。启德目前未形成类似的常态消费生态。

第三，区位生态错配。启德远离核心消费圈，对外交通配套以盛事疏散为主，平日跨区诱因薄弱，园区在非盛事日难以引流。

三方角色如何重新定义？

在无法改变“潮汐人流”的事实前提下，破局的关键在于重构三方生态关系——从“各自博弈”转向“潮汐共生体”，通过利益绑定、风险共担、资源共用，实现共生共荣。

政府层面：从“监管者”到“生态培育者”。政府可透过检视机制，引导KPI优化讨论，将“平日场地利用率”、“本土赛事孵化数”列为观察指标，从制度上推动营运方填补非盛事日空白。同时透过场地资助计划，引导本土赛事、社区文体落户周一至周四。交通方面，持续优化港铁特别班次与巴士网络，消除“交通孤岛”感知。

业主层面：从“收租者”到“平台赋能者”。业主可将非活动时段的空间使用权开放给商户，支援其举办独立展览、工作坊等活动，形成“空间共用经济”；并及时整合客流与活动数据，为商户提供备货量预测、人员排班优化等营运建议，降低潮汐切换成本。

租户层面：从“被动配套”到“生态节点”。有条件的租户，可从“场馆配套商”升级为“内容生产者”，主动参与策划盛事主题消费场景，将盛事流量转化为深度体验。平日主打民生性价比餐饮、亲子体验固本；盛事日切换极速翻倍模式，主动增速。

三个无痛机制如何落地？

以下三个方案，可在现有合约框架内以附约形式试行，无需立法或大额投资。

机制一：潮汐租金机制。以客观场馆活动级别作为计租基准，例如可设定动态折扣率：假设主场馆有活动时租金100%，体艺馆活动时就调整为95%，青年运动场活动时调整为90%，全园区无活动时，降至85%。这种“客观事件驱动”的定价机制，让商户在淡季纾困。（以上仅为模拟示例）

机制二：柔性人力池。租户可考虑组建联盟，采用人力资源服务商，共建“柔性人力池”——让兼职员工在园区内不同商户之间灵活调配，避免各店旺日抢人、淡季裁员的双重损失。

机制三：空间共用经济。业主可将非活动时段的公共空间，以短期或分时租赁方式开放给商户或外部策展人，举办工作坊、快闪店、独立展览等活动，将“空窗期”转化为“创作期”，为园区持续注入内容活力。

启德的成败在淡日的韧性

任何国际级体育地标，初期都曾遭遇“有活动时人山人海，没活动时水静鹅飞”的两极阵痛。启德商户的成败，不在115个活动日的热烈，而在310多天“淡日”能多抗打。

要破局，不是追求盛事数量的无限堆砌，而是重构启德的基因——从依赖外部流量注入的“事件容器”，进化为自带造血功能的“生活枢纽”，让到启德成为街坊白领的日常。

这正是“共生再造”的终极含义，不是消极应对潮汐，而是让启德在潮汐之间，维持呼吸、生长、持续运转。

作者夏建芳是粤港两地企业家，曾在大陆媒体任职十年，广东省作家协会会员。

文章仅属作者意见，不代表香港01立场。

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