作者越川慎司曾是美国微软总公司的业务执行主管，目前担任Cross River执行长，他运用AI数据分析，协助605间企业进行工作流程大改造，客户包括日本Panasonic、索尼、日立等大型企业，还有日本总务省、经济产业省等政府组织。为了解那些在职场里，表现杰出的人和表现平平的人哪里不同，作者特别挑出25间大企业，样本数共计18,000人，调查了其中5%高薪者与另外95%一般员工的工作方式。他在这群人的桌上设置固定摄影机，请他们穿戴IC记录器与感应器，透过云端服务与面对面的访谈，记录他们的行动与发言。还分析他们的邮件内容，搜集通讯软体与线上会议的使用纪录，交由大数据分析后，整理出这5%高薪者工作时的共通点，归纳出“我也能获得高薪”的最省力方式！（以下内容节录自《AI分析，高薪者的省力工作法：表现杰出和表现平平的人哪里不同？18,000名工作者行为大解析，协助日本Panasonic、索尼、日立等企业成功改造》。）

文：越川慎司

以面谈与问卷调查高薪员工的工作习惯，并分别以4间公司的AI系统分析后，发现他们经常使用的名词是“结果”与“目标”，经常使用的动词是“达成”、“完成”与“得到认可”。他们使用到这些词语的频率，是一般员工的3倍以上。

从这份调查结果可以得知，比起过程，高薪者更重视结果。在工作上获得成就的菁英，不会过度看重工作的过程。他们会在检查点（check point）确认进度，但只把它当成一种达到成果的手段，不会在半途就觉得大功告成。

参与重要的专案、与相关人士合作、做足准备并持续进展，但最后专案却以失败告终时，高薪员工与一般员工的反应也有所不同。七成的一般员工这时会觉得“虽然失败，但我努力过了，也跟大家一起完成了团队合作，并获得一个还不错的经验”。

然而，高薪者的想法不一样。他们会觉得：

即便已经把能做的事情都做了，结果却失败，代表其中还存在导致失败的原因。

他们不会把“有做事”当成逃避的借口，且了解失败不能以失败告终，必须把它当成下一次成功的机会，在下一步行动中修正。

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会议中发言次数比别人多2.3倍

高薪者非常重视时间。他们看手表的次数，比一般员工多出1.7倍；在会议中提出关于时间和完成期限的发言次数，比一般员工多2.3倍。他们就是一群打从心底重视每分每秒的人。

公司员工的工作报酬通常是以月薪、年薪的方式给予，可以看成是由单位时间内能完成多少工作，或是有多少产出来决定。因此对高薪员工来说，就算是一秒钟也不能浪费。

不过，虽说一秒钟都不能浪费，也不代表要一直不停工作。高薪员工非常了解适度休息的重要。因此，他们非常重视工作与休息时间的切换，这也是一般员工与他们最大的不同。

主动设定目标并努力达成

高薪者还有一项特征，就是他们比别人更积极进取。例如，对于主管设定的业绩目标，一般员工会尽力达成，高薪者则会自己设定一个更高的标准。

另外，菁英重视成就感，而达成目标可以带来成就感，因此他们会主动设定目标，并挑战用最短距离达成；相反的，一般员工在工作中没有明确的目标，所以就算工作没有达成进度，也会因为花了很长的时间努力而感到充实。然而，重视成就感还是充实感，会决定你在公司与主管心中的评价。员工若能达成设定的目标，自然会得到相应的评价；不过，若只是因长时间工作而感到满足，不见得能得到主管的赞美，因为这对组织没有任何助益。

朝著目标前进本身没有问题，但若前进的方向错误，反而是在倒退；努力工作也没有问题，但若对达成目标没有帮助，就只是徒劳无功。举例来说，登山时要先决定以哪座山顶为目标，才能知道该走哪条路，并按照自己的体力适时休息。如果没决定目标就贸然登山，很可能会爬上跟想像中不同的山顶，或半途迷路遇难。因此，工作时“朝向哪个目标前进”非常重要，高薪员工很清楚，自己不会因为工作量大就得到赞美。

花在制作简报的时间比其他人少20％

2019年4月，日本开始执行《工作方式改革法》（编按：日本国会于2018年6月通过《工作方式改革法》，隔年4月起逐步实施。改革重点包括：设定加班上限、强制劳工休有薪假、提倡多样及弹性的工作模式、消弭正职与非正职的不合理待遇差别等），也是史上第一次明文规定工作时间的上限，因此公司与主管必须控管部属的加班时间。于是，那些深夜在社群网站上发文说“正在加班”，或是搭上末班车之后感叹自己工作很辛苦的员工，反而成了公司的烫手山芋。

然而，工作并非自己做得满意就好，还要得到公司的认同。员工若想得到公司主管的信赖，就必须在规定的时间内，将自己的能力发挥到极致，这才是聪明的工作者。

另外，越来越多企业开始引进职务型雇用（编按：重视个人能力是否符合工作需求的雇用方式，与日本传统的终身雇用制形成对比），以工作成果与价值来评价员工。与过去不同，现在的顾客是对公司产出的价值付钱，而非生产量。顾客付出的金钱会成为公司的业绩、获利以及员工薪酬，因此工作的目标应该重质而不是量。与其拚命做出50张简报资料，不如用一张资料打动人心，驱使对方做出符合我们期待的行动，才能获得好评价。

在这次的调查中也发现，一般员工制作资料的页数比高薪者多了32％。其中不乏为了弥补资料内容单薄，而刻意充页数的案例。另一方面，高薪员工制作资料花费的时间，比一般员工少了20％。制作出的资料不但页数少，简报的单张投影片文字量也比较少。他们的目标不是“很努力做”，而是“成功传达”，因此会先找出必须进入对方脑中的重要资讯，透过视觉表现成功传达给对方。也就是说，高薪者并不是制作简报的方法比别人高明，而是擅长找到资料应该具备的故事性。他们会用手写的方式打草稿，计划该如何说服对方、制造共鸣，并驱使对方做出符合自己期待的行动，最后再快速制作出简洁俐落的简报。

建立正确的目标，配合目标采取行动并获得成果，这就是高薪者的特征。

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在公司内经常移动的距离比其他人多22％

高薪者还有一个共同特征，那就是他们经常起身行动。比起一般员工，他们更常借由对话和他人互动，会议的发言次数也比一般员工多出32％，在公司内移动的距离也多出22％。

另一方面，评价较差的员工则是满口“反正”和“可是”。他们会说“可是我现在很忙，没办法做”或“反正会失败，做了也没用”，借此逃避新的挑战。他们害怕失败，因而封闭了自己的可能性，停止用脑思考。如此一来，就无法配合变化修正自己的行动。

高薪员工当然也会遇到挫折。不过，他们在失败时会持续问自己：

“到底是哪里出问题才会变成这样”
“我需要改变什么”

厘清原因，并应用在下一次的挑战中。

高薪者并不觉得失败是多糟糕的事。他们甚至认为，侥幸成功却什么都没学到，才是真正的坏事。他们会想著：

这种难受的经验能让我有所学习，下次一定不会失败。

把失败转化为正向的因子。

书名：AI分析，高薪者的省力工作法：表现杰出和表现平平的人哪里不同？18,000名工作者行为大解析，协助日本Panasonic、索尼、日立等企业成功改造

作者简介：越川慎司，Cross River股份有限公司执行长、Caster股份有限公司Caster Anywhere负责人。曾任职于日本国内外资通讯公司，拥有IT新创公司创业经历，2005年进入美国微软总公司担任业务执行主管。2017年成立Cross River股份有限公司，所有员工均周休三日，采用完全远距工作制并鼓励员工斜杠，支援企业达600间以上。业务内容为支援各企业进行不受地点与时间拘束，且可提高获利的“收益方式改革”。著有《减少工作时间做出最棒成果的方法》、《新时代领导者教科书》等书。

译者简介：刘淳，兼职日文译者。东吴大学日文系、东海大学日文所毕业。曾旅居北海道及京都，喜爱日本四季分明的美。译有《做出第一眼抓住人心的好简报》、《货币改变文明：掌握货币就能掌控世界》、《边缘人CEO的零社交成功技巧》（大是文化出版）等书籍。

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