海豚研究专栏

在中国酒店业红海竞争中，“亚朵”是个让对手又羡又疑的存在：论规模，不及华住、锦江；论奢华，难敌万豪、希尔顿，卡在中高端赛道的“尴尬位置”。照理说这类定位最易“高不成低不就”，偏偏在2024年行业深陷价格战与结业潮时，亚朵凭借超50%的营收增长、超70%的利润增长逆势突围，成为全行业唯一的高增标杆。

这家让竞争对手眼红又费解的品牌，究竟靠什么在夹缝中撕开增长口子？其“住宿+零售”双轮驱动模式，又藏着怎样颠覆行业的底层逻辑？长桥海豚君带大家拆解亚朵与众不同的商业模式。

一、中高端赛道的溢价从何而来？

深入分析前，先简介亚朵的业务与商业模式。整体上，亚朵拥有酒店和零售两大业务板块：

酒店业务

截至2024年，酒店业务占比67%，分为加盟和直营两类，商业模式与华住等头部连锁大致一致，其中加盟业务营收占比接近60%。

1. 加盟业务：一方面向加盟商输出品牌、管理、系统与服务，收取持续性费用（按加盟酒店营业流水的6%环比收取，含2%品牌使用费和4%管理费）及一次性特许经营收入，与加盟规模（存量门店数量）、门店运营效率（RevPAR）强相关；另一方面为保障品牌一致性，向加盟商统一提供标准化物资，带来供应链收入。

由于开店筹备期加盟商需集中采购一次性物资，供应链收入受加盟扩张周期影响，波动性大于特许经营收入。随著2023年起亚朵高速开店，近两年供应链收入占比有所提升。

2. 直营业务：亚朵“起家之本”，需向物业方租赁建筑、自筹资金装修、雇佣员工运营，属标准重资产业务。近年随著公司向加盟模式的轻资产业务转型，直营规模逐步收缩，占比从39%降至10%左右。

零售业务

亚朵零售业务始于2016年，初期定位“中产生活方式”，推行“全场景购物”，依托线下门店售卖各类生活杂物、食品饮料、家居大件，品类繁多但品牌感薄弱，产品多依赖第三方代工或联名，缺乏核心心智单品，可理解为“酒店版名创优品”。

整体效果不佳，与酒店业务关联性低，仅作为补充。2021年，亚朵正式创立自家品牌“亚朵星球”，砍掉大部分杂物，聚焦与酒店体验最密切的睡眠场景，并在抖音、小红书开展饱和式内容投放，成立独立电商运营团队将主战场转至线上。

2023年“深睡枕Pro”推出后在线上爆火，带动零售业务爆发，目前零售业务在整体营收的占比已从初期不足10%飙升至33%，成为公司“第二增长曲线”，其中线上渠道占比超90%。

由于亚朵零售业务颇具特殊性，长桥海豚君放在后文单独探讨。在此之前，先从对比视角分析，看似赚钱模式类似的亚朵与华住酒店业务，核心逻辑有何差异？

1. 差异化切入中高端赛道，规避红海竞争

时间拉回亚朵成立的2013年，当时国内“经济型酒店四大巨头”——如家、汉庭、7天、锦江之星已初步形成寡头竞争格局，CR4超过50%，“成本最优、效率为先”是本土酒店发展的主旋律。

经济型酒店已进入白热化竞争的红海阶段，产品与服务高度同质化，各品牌只能靠价格战争夺客源；且“四大巨头”仍通过并购扩大规模，挤压中小品牌生存空间。

另一方面，国内高端酒店以四、五星级为主，五星级以上市场更被国际品牌完全垄断，主打大而全的全服务模式（标配完整餐饮、会议、康乐中心等设施），偏重品牌溢价和物业升值，但多为重资产投入，单店投资通常超5亿元，回收周期长达10-15年。

在此背景下，亚朵主动放弃经济型与高端酒店，直接切入当时仍处蓝海的中高端赛道，开展差异化竞争。

2. 砍掉冗余配置，聚焦体验

亚朵聚焦的中高端客群有清晰消费取舍：不满足于经济型酒店的基础功能与粗糙体验，又不愿为高端酒店的非必要服务支付“冤枉钱”。

基于此，亚朵从诞生初期就将顾客体验置于战略核心，在保障体验的基础上，通过精细化管理实现成本与效率的平衡。长桥海豚君具体归纳为三方面：

（1）重软装，轻硬装

不同于传统中高端酒店“重硬装，轻软装”的思路，亚朵反其道而行之，将预算重点分配在消费者看得见、摸得着的感官细节上：

客房硬装以“实用耐看不”为原则，摒弃复杂造型与豪华石材，采用“快装式”施工，仅满足隔音、防水、安全等基础居住需求，非关键区域简化处理，工期较传统酒店大幅缩短。

软装方面，基于商旅人群睡眠质量普遍偏低的深度洞察，将预算重点投入睡眠体验，定制记忆棉床垫、深睡枕、控温被等床品，成本占软装总预算的40%以上，远高于华住旗下全季、桔子等中高端酒店（20%-30%）。

客房外，不同于全季“千店一面”的标准化设计，亚朵每家门店筹备期，设计团队都会走访当地博物馆、非遗工坊、老街巷，挖掘3-5个核心文化符号，通过摄影作品、竹居书屋等方式模块化植入门店装潢，打造“一城一店”特色，提升顾客人文体验。

这种模式既降低了单店装修与改造成本，又通过文化体验提升了品牌溢价与客户粘性。

（2）“更有温度”的服务

服务阶段，亚朵遵循“峰终定律”——人们对一段体验的记忆与评价，主要由体验中最强烈的情感点（峰值）和结束时的感受（终值）决定，过程时长与平均感受影响极小。

亚朵将用户旅程拆解为17个核心触点，覆盖预订—到店—入住—离店—复购全周期，并将有限资源优先分配给“峰终触点”，实现投入产出比最大化。具体来说，要求服务全流程至少打造2个过程峰值和1个离店终值峰值。

固定基础峰值是亚朵品牌最核心的体验标识，要求所有门店、所有场景、所有客户无差别执行。对比华住旗下中高端酒店，虽大堂奉茶、快速退房等服务动作相似，但从服务细节颗粒度与落地执行效果来看，亚朵明显更胜一筹。

此外，亚朵还要求员工根据客群类型、出行场景、用户偏好等灵活创造“动态峰值”，让不同客人感受到专属化体验。比如针对赶早班机的旅客，员工会提前确认并打包早餐。

同时，亚朵给予全体一线员工500元自主决策的服务支出，遇突发情况可无需上级请示，为客人创造动态峰值惊喜。其他中高端酒店虽有类似机制，但下放深度和日常化程度远不及亚朵。

长桥海豚君认为，亚朵的创新在于把无形服务拆解为具象化、有明确价值主张的服务产品，每个产品都有清晰的“用户场景+交付物+价值点”，既避免了个性化可能导致的零散自发行为，又能确保不同门店、不同员工稳定输出一致的“温度感”，实现差异化与效率的平衡。

（3）双轨管理，充分放权，高效反馈

为保障服务稳定落地，亚朵采取“现长+政委”双管理者机制，二者均由集团直接派驻，拥有独立汇报线和考核体系：

现长类似传统酒店总经理，全面负责日常运营管理，推动17个关键服务触点SOP落地，监督员工服务行为，考核指标为RevPAR、入住率、客户满意度等核心经营指标，是酒店的“业务CEO”。

政委是亚朵组织架构的特色环节，核心使命是打造有温度的团队，保障服务价值观稳定输出，对人负责。考核聚焦文化践行度、员工留存率、员工满意度等非营收相关指标，是酒店的“文化CEO”。

亚朵要求政委通过晨会分享、案例复盘、团队活动等“文化渗透”形式，反复强化价值观，并给予员工充分关怀与尊重，让员工在服务中真正践行“有温度的服务”。毕竟服务业竞争最终是人的竞争，谁能更好“激活”一线员工，谁就能提供更优质的服务，最终留住客户。

根据2024年中国连锁酒店服务质量白皮书数据，亚朵的服务一致性与员工留存率远高于行业平均水平。

实际运营中，现长不干涉政委的文化与人事管理，政委不参与具体业务决策，二者均为酒店最高管理者，职级相同，直接向区域负责人汇报；同时在服务质量与员工管理两个关键领域深度协同，确保“标准化服务+个性化温度”的统一输出，这也是亚朵能在中高端酒店市场持续领先的底层逻辑。

另外，从酒店经营角度，虽因政委及服务人员增加，亚朵的人房比（平均一间客房配备员工数）高于同档次其他酒店，增加了管理成本，但核心运营指标对比来看，在入住率（OCC）相差不大的情况下，亚朵的日均房价（ADR）明显高出同档次其他酒店（桔子水晶、璞隐）5%-10%，溢价来源正是上述差异化服务。

此外，体验至上的打法能极大强化客户粘性，培育牢固核心客群。数据显示，亚朵核心会员的复购率高出行业平均水平5个百分点以上，这些稳固客群让亚朵在行业下行期更具韧性。

总结来看，长桥海豚君认为，与华住旗下中高端酒店（全季、桔子水晶等）相比，亚朵放弃了规模与标准化的正面竞争，差异化选择从体验切入，通过服务产品个性化及高效反馈，让服务更细腻有温度，最终形成“高人力投入→高体验溢价→高ADR→高RevPAR”的正向循环。

二、从“卖客房”到“卖睡眠”，打造“深睡信徒”

以上分析了亚朵如何凭借差异化在中高端赛道站稳脚跟，接下来探讨近年高速成长的零售业务。虽亚朵不是第一家尝试零售的酒店，但真正把零售做成“第二增长曲线”的，行业内难寻第二家。

数据显示，亚朵零售业务2019年还不足1亿元，短短5年时间，2024年营收已达22亿元，占比30%。亚朵究竟是如何做到的？

1. 赛道选得好，大单品没烦恼

与酒店业务切中当时处于蓝海的中高端赛道类似，长桥海豚君认为，亚朵零售业务爆发的关键原因之一是聚焦睡眠赛道。

现代社会生活节奏加快、工作强度大，睡眠问题愈发凸显。根据中国睡眠研究会发布的《2025中国睡眠健康研究白皮书》，我国人群夜间平均睡眠时长仅6.9小时，65%的人群每周出现1-2次睡眠困扰，且中度和重度困扰人群占比仍在提升。

在此背景下，消费者对助眠与改善睡眠质量的需求更为明确，床品作为高频接触的核心睡眠载体，越来越多消费者选择购买优质床品改善睡眠。

而沙利文调研显示，消费者认为枕头对睡眠的影响最大，因此亚朵选择从枕头作为突破口。

2. 聚焦消费者睡眠体验，产品创新切中痛点

亚朵推出大单品深睡枕之前，传统家纺行业的枕头普遍以“支数”（纱线粗细，越高越柔软细腻）、“克重”（单位面积重量，越高越厚实保暖）为核心参数。

这类指标便于产线统一控制，质量稳定、品控简单，但仅停留在枕头的基础品质（软硬&厚薄），并未触及睡眠核心矛盾——人体睡眠是动态过程，需要动态适配（睡眠中体温及人体不同部位压力分布均不同）。

基于此，亚朵研发团队2023年正式推出深睡枕Pro1.0，解决了动态稳压与智能控温两大睡眠痛点：

压力方面，采用“三区设计”（头部承托区+颈部支撑区+肩部贴合区），不同区域硬度不同（头部区软、颈部区硬、肩部区中等），分散颈椎压力，让颈椎保持自然曲线，压力分布均匀在舒适阈值内。

温度方面，面料采用“凉感纤维+吸湿排汗层”，表层凉感纤维降低入睡时体表温度，帮助快速入睡；内层吸湿排汗层吸收夜间汗液（避免潮湿），实现动态恒温。

基于对消费者睡眠的深度洞察，初代深睡枕上市即爆火，9个月时间冲至全平台品类第一。

3. 酒店业务“输血”，高频带低频

真正让亚朵零售业务爆发并形成品牌粘性的关键，离不开自身酒店业务的加持：

一方面，亚朵酒店各子品牌均配备深睡枕，让酒店客房成为枕头最直接、最有效的展示和试用空间。这种“所用即所买”的体验，极大降低了消费者购买决策门槛，提升了转化率。

通过数亿人次在酒店的亲身体验，亚朵成功在消费者心中建立“用亚朵枕头=高品质睡眠”的强关联认知，这种认知一旦形成便构成强大品牌护城河，毕竟顾客真实体感胜过任何广告。

另一方面，亚朵通过自有官方APP打通住宿与零售的会员体系，住宿积分可100%抵扣零售消费，零售消费也可累计住宿积分，意味著亚朵1亿+酒店会员成为零售业务的天然流量入口。

进一步来看，亚朵用高频的住宿场景，解决了低频零售业务信任门槛高、获客成本贵、转化效率低三大痛点；而购买亚朵零售产品的用户，也会因“睡眠习惯认同”，下次出行时优先选择亚朵酒店，形成“高频带低频→低频反哺高频”的正向循环，这才是亚朵真正的竞争壁垒。

这种会员系统的双向复用，显著提升了会员全生命周期价值，实现单客价值最大化。根据公司公告，2024年亚朵60%零售收入来自酒店会员，而67%的活跃零售会员又同时产生住宿消费，形成交叉销售。

4. KOL种草，引导睡眠话题

营销方面，亚朵在抖音、小红书等内容平台，聚焦睡眠场景和失眠人群进行流量投放。以小红书为例，亚朵邀请李诞、papi酱、鲁豫等头部KOL，以“深睡体验官”“颈椎救星”为话题，通过直播、对话访谈等形式，从生活方式角度深化“深睡”理念，强化亚朵星球在睡眠领域的专业心智。

众多用户受此影响发布UGC内容，形成“种草—拔草”的社区传播效应。

三、小结

通过全文分析可见，亚朵凭借“体验深耕+场景协同”，成为重构酒店行业逻辑的创新者。其核心竞争力在于构建了双业务相互赋能的增长生态：既在连锁酒店赛道打破“规模至上”的行业惯性，又在零售领域打通“场景价值变现”的全新路径。

对于酒店业务，长桥海豚君认为其经营理念与“海底捞”高度一致——均以价值观驱动的服务体系为根基，通过标准化SOP+员工授权的双轮驱动，构建消费者全方位体验闭环，辅以组织保障+人才体系的长效支撑，最终实现高客户复购率与品牌溢价。

而零售业务的爆发，实际上是亚朵基于酒店业务场景价值的深度挖掘与战略延伸。通过聚焦睡眠赛道、打造“深睡枕Pro”等核心大单品，亚朵精准切中消费者痛点，摆脱早期“酒店版名创优品”的同质化困境；并依托酒店场景作为天然“体验场”，让数亿人次的住宿体验转化为零售消费的信任基础，形成“高频住宿导流低频零售、零售心智反哺住宿复购”的闭环。

作者长桥海豚研究，专注有灵魂的思考、有态度的研究。

文章仅属作者意见，不代表香港01立场。

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